Если не учитывать отличие в горизонте планирования и целях сотрудников, находящихся на разных управленческих уровнях, и не обучать их в первую очередь только наиболее востребованным в контексте их деятельности инструментам ТРИЗ, трудоемкое освоение новой практики в компании рискует оказаться неэффективным. Ожидаемый экономический эффект от выполнения проектов по ТРИЗ достигнут не будет, а персонал приобретет устойчивый когнитивный диссонанс по поводу очередной методологии, применяемой для повышения эффективности их деятельности.

В статье пойдет речь о том, как избежать лишних затрат как на начальном этапе знакомства персонала с ТРИЗ, так и на этапах подготовки и непосредственной работы над проектом.

1 КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ УПРАВЛЕНИЯ
Целеполагание на разных уровнях управления в компании имеет свои отличия.

На высшем институциональном уровне формулируется миссия компании и определяются стратегические цели ее деятельности, в соответствие с которыми: осуществляется планирование на длительный срок, принимаются решения, значимые для всех подразделений, проектируется реагирование на перемены, прогнозируемые в обозримом будущем. Кроме этого, вырабатываются решения, касающиеся регулярного взаимодействия с внешней средой (конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д.) и в том числе с надсистемой (более масштабными группами, альянсами, к деятельности которых причастна компания).

На этом уровне управление осуществляют менеджеры высшего звена – топ-менеджеры (президенты и вице-президенты компаний, директора дивизионов, предприятий и филиалов, директора направлений).

Далее решения принимаются на управленческом уровне, на котором осуществляется обеспечение эффективности бизнес-процессов через управление функционированием подразделений компании для достижения сформулированных на институциональном уровне стратегических целей. На этом уровне управление осуществляют мидл-менеджеры – менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, направлений и групп проектов).


Наиболее локальные, не затрагивающие деятельность всей компании решения, принимающиеся на техническом (операционном) уровне управления, где на определенном оборудовании регулярно выполняются стандартизированные на уровне предприятия трудовые операции. Решения на этом уровне принимают лоу-менеджеры – менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель участка, проекта, менеджер), а их деятельность относится к оперативному менеджменту.

Отметим, что сотрудникам разных уровней управления свойственно определять проблематику в разных «системах ценностей». Причем не всякие выявленные проблемы следует решать при помощи инструментов ТРИЗ. Проблемы в современной ТРИЗ в ходе проекта разбирают на неизобретательские и изобретательские задачи, выявлению которых служат процедуры аналитических инструментов ТРИЗ.

Задачи первого вида могут быть неочевидны и найдены не сразу (по причинам не глубокого уровня исследования или первоначально искаженной постановки), однако, почти всегда после обнаружения их устранение не связано с какими-либо серьезными сложностями. Задачи второго вида в своей основе содержат конфликт (противоречие), который в первом приближении абсолютно непонятно как можно устранить, используя выигрышные стратегии для всех участников конфликта. Такие задачи имеют пять уровней сложности, в т.ч. в зависимости от масштабности и обратимости изменений, выполняемых в исходном бизнес-процессе или продукте.

Топ-менеджер будет задумываться об образе компании (миссии и стратегии ее развития) и образе продукта (или услуги), который нужен потребителю, а также – формировать требования и ограничения, выявляя проблемы на уровне взаимодействия с надсистемой и внешней средой.

Менеджер среднего звена, получив вводную информацию от топ-менеджера, в общем приближении выявит проблемные зоны на стыке (или внутри бизнес-процессов) и определит подразделения компании, ответственные и участвующие в оптимизации или реинжиниринге проблемных зон.

Оперативный менеджер, находящийся в подразделении и отвечающий за проблемный участок, основываясь на данных аудита бизнес-процессов, локализует проблемную ситуацию и выстраивает работу по ее устранению. При этом проблемная ситуация может относиться к подпроцессу, некоторым отдельным операциям или единицам техники, задействованным в выполнении операций.

Таким образом, напрашивается два вывода. Во-первых, не всякие проблемные ситуации следует спешить устранять при помощи ТРИЗ инструментов. Необходимо акцентировать внимание персонала, обученного ТРИЗ, только на изобретательских задачах. Во-вторых, проблемные ситуации возникают на всех уровнях принятия управленческих решений и отражают разные аспекты ведения бизнеса (взаимодействие с внешней средой, функционирование бизнес-процессов, использование трудовых и материальных ресурсах в локальных проблемных зонах).

Продолжение читайте на сайте автора